Exzellenz durch Wandel: Gestaltung moderner Karrierestrukturen

Häufig wird die Unterrepräsentation von Frauen auf das „Visibility Paradox“ reduziert. Sichtbarkeit ist dabei ein wesentlicher erster Schritt, reicht jedoch allein nicht aus. Aktuelle Daten der Deutschen Gesellschaft für Kardiologie (DGK) verdeutlichen das vorhandene Talentreservoir: Während Frauen bereits rund 45 % der Fachärzteschaft innerhalb der DGK stellen, zeigt die Besetzung von etwa 10 % der chefärztlichen Positionen und Klinikdirektorinnen ein Entwicklungspotenzial auf.¹

Unabhängig von der Disziplin machen Frauen rund zwei Drittel der Weiterbildungsassistentinnen in kommunalen Krankenhäusern aus, wobei sich der Anteil von Chefärztinnen seit dem Zeitraum von 2008 bis 2024 mit etwa 15–20 % relativ konstant zeigt.² Um das bestehende Potenzial zu nutzen, sollte die „Leaking Pipeline“ durchlässiger und informelle Prozesse transparenter gestaltet werden: Indem das sogenannte „Hidden Curriculum“ – ungeschriebene Erwartungen und Netzwerke – durch klare, chancengerechte Standards und moderne Verfügbarkeitsnormen ersetzt wird, kann die Anerkennung von Leistung noch objektiver und strategisch wirksamer erfolgen.³

Ein nachhaltiger Strukturwandel erfordert das Zusammenspiel mehrerer Ebenen: 

1. Sponsoring statt nur Mentoring: Während Mentoring berät, ermöglicht Sponsoring aktiv Karrieren. Besonders wirksam ist dabei ein Netzwerk aus mehreren Mentoren und Mentorinnen – bewusst auch außerhalb der eigenen Institution. Der gezielte Einsatz institutioneller Fürsprache ist ein entscheidender Karrierehebel, um z. B. Kandidatinnen aktiv in Gremien oder Führungspositionen zu platzieren.^4,5
2. Leadership- und Verhandlungskompetenz: Führungskompetenzen, Verhandlungsstärke und Karriereplanung sind essenzielle Ergänzungen fachlicher Expertise. Oft fehlt hier das Bindeglied zwischen fachlichem Können und strategischer Positionierung.⁵
3. Institutionelle Rahmenbedingungen: Ein Perspektivwechsel hin zu optimierten Strukturen ermöglicht den Abbau von Barrieren und stellt sicher, dass sich Talente entwickeln können.³
4. Strukturelle Inklusion als Führungsaufgabe: Inklusion muss messbar und verantwortlich verankert sein – etwa durch transparente Kriterien in Berufungsverfahren.⁶

Self-Empowerment von Kardiologinnen 

• Aktive Suche nach Sponsorinnen und Sponsoren
• Klare Kommunikation von Führungsambitionen
• Frühzeitige Positionierung in Gremien und Netzwerken

Zukunftsweisende Rahmenbedingungen an Institutionen

• Einführung struktureller Anreize
• Objektivierung von Leistungsbewertung jenseits von Präsenzzeiten
• Flexible Ausbildungs- und Arbeitsmodelle
• Verankerung von Führungskräfteschulungen

Eine zukunftsfähige Kardiologie entsteht durch die gemeinsame Weiterentwicklung von individueller Exzellenz und strukturellem Wandel und kann so das Potenzial aller Talente optimal nutzen.

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